越来越多的企业开始意识到，企业人力资源经营的质量，事关企业战略发展的成败。但一份权威机构发布的研究报告显示，只有13%的公司高管对整个HR部门的工作表示“非常满意”，人力资源工作者要成为被认可的企业战略性业务伙伴，我们的差距到底在哪里？


国内包括阿里巴巴、华为、腾讯等很多知名企业开始实践HR的3D理念，把HRBP建立到一线作战单元，期望新的人力资源模式下，能够为业务部门带来超出期望的价值。他们的实践结果如何？HRBP每天所做的事情，与以往的HR到底有哪些不一样的地方？


您可能是刚刚上任或空降到企业的HRD，也可能是在企业转型后负责人力资源工作的分管总经理，或者是被公司高管寄予了很高期望的学习发展负责人，我们所面临的共同的问题甚至障碍是：如何迅速与企业高层建立合作伙伴关系，识别和争取战略性合作机会，影响业务战略和方向，真正成为CEO身边那个不可或缺的人？

1.了解如何基于企业战略，设计以HRBP、COE、SSC为三角架构的协同作战式人力资源运作模式，使人力资源更贴近业务需求，让HR创造更被认可的价值；
2.重点了解HRBP的角色定位和运作，区分HR的事务性工作、策略性工作和战略性工作，帮助您识别和聚焦战略性工作，真正从日常繁杂的事务中解脱出来；
3.帮助您学会如何从建立信任开始，与组织的内部客户和高管建立合作伙伴关系，让客户对您能够为其提供的服务充满信心，让HR的工作获得尊重；
4.帮助您学会如何在业务战略和规划中发挥作用，影响组织战略方向，并了解如何将人力资源的规划和举措与业务规划紧密结合起来

企业HRD、人力资源总经理、人力资源部门的HR团队

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一、重新审视HR的定位：从伙计到伙伴
1.牧师的启示：医治、驱散和心灵之光
2.人力资源的贡献，不在于他做了什么，而在于他带来了什么价值
3.讨论：HR的价值和核心价值是什么？
4.以培训为例：伙计与伙伴的区别在哪里？
5.从BLM模型看HR在企业战略中的价值


二、HR的角色认知
1.同心圆模型研讨与分析：HR的角色有哪些？
2.角色一：核心价值观的传承者
小组讨论：核心价值观到底有什么用？
案例分享：华为的HR是如何将“以客户为中心”的核心价值观落地的？
传承核心价值观，人力资源部应该怎么做？
3.角色二：企业战略的协同者
了解战略及战略执行过程
演练：根据公司战略审视人力资源工作
案例剖析：人力资源工作如何与企业战略连接起来？
4.角色三：解决方案的提供者
如何将人力资源专业和技术转化为商业结果？
培养解决方案思维
案例剖析：技术专家的培养和使用解决方案
演练：寻找人力资源解决方案
5.角色四：组织绩效的促进者
什么是绩效：把蛋糕做大还是把蛋糕分好？
从绩效管理的四个环节来审视人力资源部的价值
绩效管理的本质是促进绩效
小组讨论：常见的绩效障碍和HR应该怎么做？
6.角色五：高绩效氛围的构建者
绝望的真相：无法买到的员工敬业度？
寻宝游戏：有效的激励方法
如何把员工满意转化为员工的积极行为
优秀实践：盖洛普方法在激发团队上的应用
7.角色六：管理者及员工的使能者
培训：如何上接战略下接绩效
案例分析：识别关键使能对象并制订使能解决方案
打破HR功能墙：建立使能平台？
优秀实践：领导力建设（领导发展领导）


三、HR修炼：使战略性业务伙伴角色成为现实
1、战略性合作的几个关键：战略、客户、需求
案例1：谁是真正的客户？
练习1：谁是我的客户？哪些是业务需求，哪些是绩效需求，哪些是能力需求？
2、与客户建立合作伙伴关系：可靠性和信任
练习2：HRBP需要知道了解哪些业务信息？HR如何提升业务感知？
3、识别战略性项目并开展合作
案例2：通过重构需求确定战略性机遇：团队建设的背后
练习3：学会GAPS地图问对的问题，寻找战略性合作项目
4、影响业务战略和方向
案例3：比领导更懂战略和战略执行的HR
练习4：如何参加一场业务战略会议？


四、HR机制：基于战略的人力资源3D运作模式
1、HR组织：从“选用育留”到“组织、人才、氛围”
2、HR功能：区分事务性工作、策略性工作、战略性工作
3、铁三角运作：人力资源的3D模式
4、3D模型下HR工作如何协同作战？
5、案例解读1：贴近业务的铁三角---某大型通讯设备企业的HR运作实战分析
6、案例解读2：转型中的HR能力建设---某公司人力资源管理的演进思路


五、总结与回顾
1.视频分析：HR如何成为业务不可或缺的伙伴？
2.伙伴的三个境界：胸怀使命，成人达已